Three – two – one – aaaaand time’s up!

Adrenalinschub folgt auf Adrenalinschub – und das zwei Tage lang, während es von einer Challenge zur nächsten geht: Kann das gesund sein? Egal, denn das Business Game St.Gallen macht einen Heidenspass!

Treue prisma-Blog-Leser erinnern sich vielleicht: Am 6. April berichteten wir schon einmal über einen von 16 neuen Vereinen, die dieses (Studien-) Jahr an der HSG akkreditiert wurden: Das Business Game St.Gallen (BGSG). Damals, im Vorfeld des eigentlichen Events, ging es v.a. um Organisatorisches: Wie koordiniert man ein geografisch weit verteiltes Team, welche Möglichkeiten gibt es, auch bei der ersten Durchführung einer Veranstaltung genügend Sponsoren zu finden, womit man die lokalen Studenten zur Teilnahme, aber auch zur Unterstützung motiviert.

Italians, Italians everywhere

Umso mehr freuten sich die Organisatoren ob des Vorbereitungsaufwands über den Erfolg des mittlerweile im Einstein Hotel am 25. und 26. April über die Bühne gegangenen Event. Neben vier spannenden Wettbewerben und einem Kopf-an-Kopf-Rennen im Finale, war es vor allem die Internationalität der Teilnehmer, die den Spassfaktor des Events erhöhte. Nichts ist perspektivenreicher (und auch unterhaltsamer), als zusammen mit einem in Frankfurt studierenden Aserbaidschaner, einer aus dem Iran stammenden ETHlerin und einem Italiener ein Verkaufskonzept für Unilevers neueste Haarpflegeserie zu entwickeln. Apropos Italiener: Diese schienen im Vorhinein wohl eine Menge Positives über St. Gallen gehört zu haben oder durch andere Gründe verstärkt zur Bewerbung motiviert worden zu sein. Ein gefühltes Drittel der Teilnehmer bestand aus Studenten der Bocconi-Universität, oder wie es mein (ebenfalls von dort stammender) Teamkollege ausdrückte: „Italians, Italians everywhere!“

Von Haarpflege und Eiscreme

Doch zurück zum Event: Dieser begann nach Registrierung, der Suche nach besagtem Teamkollegen und schliesslich einem kurzen Frühstück mit einer Opening Speech, nach der wir Genaueres über den Ablauf erfuhren. Die Zweier-Teams wurden für jeden der Wettbewerbe mit einem anderen Zweier-Team zusammengesetzt, sodass die Bearbeitung der Aufgaben jeweils in Vierer-Teams erfolgte. Sogleich begann denn auch ein Unilever-Team damit, uns die erste (Sales-)Challenge zu erläutern: Tony&Guy, eine neue Haarpflegelinie des Konzerns, sollte in der Schweiz besser etabliert werden. Bisher nur bei Manor und Coop vertreten, ging es darum, über neue Verkaufskanäle und mithilfe von Marketingmassnahmen noch mehr Menschen der typischen Zielgruppe, nämlich Trendsetter, zu erreichen. Doch was auf den ersten Blick trivial klingt, gestaltete sich bald anspruchsvoller als gedacht: Listing- und Promotiongebühren, Zielgruppen der verschiedenen Retailer und die angestrebte Positionierung der Linie müssen gegeneinander abgewogen werden; die maximale Anzahl von Produkten, die ein Retailer von einer Marke bereit zu listen ist, mit in den Entscheidungsprozess einbezogen werden. Und dann ist da noch diese ominöse Exceldatei, die wir zu Beginn erhalten haben und die uns, wie sich für unser Team leider etwas spät herausstellt, für einen gegebenen Marketingplan Umsatzprognosen erstellt. Nach drei der vier Stunden, die uns zur Bearbeitung zur Verfügung stehen, ist denn auch unser Plan fertig: Die Migros soll als Verkaufskanal hinzukommen, um dauerhaft die Reichweite zu erhöhen, zudem wollen wir über vorsichtig eingesetzte Sonderangebote bei Denner neue Kunden gewinnen, die unser Produkt bald zum Vollpreis kaufen. „Unser“ Produkt? Ja, denn schon jetzt fühlt sich unser Team bei weitem nicht mehr als ein loser Haufen von Studenten, sondern als das neue Sales-Team von Unilever. Auch wenn dieses wohl etwas performanter ist: Zwar steht unsere Strategie, doch die Uhr tickt unerbittlich. Während wir noch die Verknüpfungen der Excel-Mappe nachzuvollziehen versuchen, hallt Tanias Stimme durch den Raum: „Only 20 minutes left, guys“ mahnt sie uns. Wir geben unser Bestes, sind am Ende jedoch nicht vollständig zufrieden mit unserer Präsentation, in der wir nur die Prognosen für zwei Jahre und eine grobe Übersicht über unsere Logik unterbringen können.

Lernen „was Frauen wirklich wollen“

Indes, davon lassen sich weder mein Teamkollege noch ich unterkriegen; und nachdem wir uns bei einem Kaffee und einem dankenswerterweise von Unilever gleich mitgebrachten Ben&Jerry’s versichert haben, dass der Zeitdruck v.a. aus morgendlicher Müdigkeit resultierte, geht es auch schon weiter. Mit strahlendem Lächeln betritt das Team von Swarovski die Bühne – diesmal zum Thema Marketing: „Wie Sie vielleicht wissen, hat Swarovski auch eine Uhrenkollektion“, beginnt Hanspeter Hanschick, Chef des Uhrengeschäftes, nach einem phänomenalen Videoeinstieg die Präsentation. Doch mit den Verkaufszahlen der im Fashion-Bereich positionierten Uhren ist er noch nicht komplett zufrieden und erteilt uns daher den Auftrag, das bestehende Marketing-Konzept im Hinblick auf Zielmärkte, Distributionskanäle, Kommunikationsstrategien und die wichtigsten Erfolgsfaktoren im sogenannten Multibrand-Geschäft (dem Verkauf über den „normalen“ Uhrenhandel) zu überarbeiten. Keine leichte Aufgabe, diesmal aber zum Glück mit einem weniger komplexen Excel-File und dafür mit der motivierenden Aussicht auf vier Uhren für das Gewinner-Team.

Zuerst also Situationsanalyse: Momentan sind wir eine Modeuhr, ein Me-Too-Produkt in der Preisklasse ab 200 Euro, aber mit Ausreissern bis zu 800 Euro. Gleichzeitig sind die teuersten Produkte der Konkurrenz in einem viel niedrigeren Bereich angesiedelt – ein klassisches „Stuck-In-The-Middle“-Problem: Swarovski kann als Marke nicht mit Cartier oder Rolex mithalten und verliert beim Preis gegen Armani und Calvin Klein Uhren. Und das in einem Markt, der sich immer weiter in Marke vs. Mode zu segmentieren scheint, seitdem Uhren nicht mehr primär der Feststellung der Uhrzeit dienen.

Was also tun? Unser Team, diesmal neben meinem Teamkollegen und mir aus zwei Ungarn bestehend, erinnert sich an die ersten Semester BWL und gräbt Ansoff aus: Mehr Produkte sowohl an bestehende als auch neue Kunden verkaufen – Markterweiterung, Produkterweiterung und Differenzierung. Mehr Produkte durch Schaffung mehrerer Linien, eine für das Luxussegment und eine bestehend aus Einsteigeruhren; klar voneinander unterscheidbar, um die Kunden auch zum Kauf der teureren Uhr zu motivieren. Letztere wollen wir nicht nur den von uns als eierlegende Wollmilchsau identifizierten Arabern (Zielmärkte!) verkaufen, sondern auch in Europa und den USA. Und zwar mit unserer neuen Kommunikations- und Distributionsstrategie: „Wir müssen eine emotionale Bindung zu unseren weiblichen Kunden aufbauen, sie müssen uns kaufen, weil sie bei uns an etwas Schönes denken!“ ereifert sich mein Bocconi-Kollege. True Story, denke ich mir, denn warum sonst würde jemand die nach unserem Konzept mit Glaskristallen besetzte Uhr vom Preise einer Rolex dem mit Diamanten ausgestatteten Original vorziehen? Emotionale Bindung it is! Unsere Strategie: Ab dem Erwachsenwerden sollen klassisch-elegante Frauen beginnen, ihre „Milestones“ im Leben mit dem Kauf einer Swarovski-Uhr zu dokumentieren: Die erste gibt es von Mama zum erfolgreichen Bachelorabschluss, die nächste nach der ersten Beförderung, und so weiter.

Gezieltes Marketing an Unis sowie niedrige Einstiegspreise sollen die Dame von Welt erst locken, Luxusversionen und besondere Veranstaltungen sie später halten. Soweit, so gut: Zielmärkte, Distribution und Kommunikation sind klar. Nur beim Multibrandbusiness will uns nicht wirklich etwas einfallen. In-Store-Shop-Lösungen? Besondere Verpackungen? Nichts davon überzeugt wirklich, wir nehmen genannte Ideen in Ermangelung besserer Ideen schliesslich dennoch auf. Wie wir nachher erfahren, sind der Knackpunkt die Verkäufer. Häufig hängt es von ihnen ab, welche Uhr der Kunde schlussendlich kauft; sie gilt es also auf Uhrenmessen zu überzeugen, wenn man auch in diesem Distributionskanal erfolgreich sein will.

Eine gesprächige Truppe

Indes, wir sind froh, diesmal zwei Minuten vor Tanias Countdown fertig zu sein und schlendern schon einmal gemütlich zum Mittagessen, nachdem wir brav unsere Sachen mitgenommen haben („Guys, if you leave your things in here, you won’t get them back!“ drohte uns die Organisatorin mit einem Zwinkern). Während es in kulinarischer Hinsicht keine Überraschungen gibt, verfeinern interessante Gespräche den Schmaus: Am Tisch der Mailänder Kollegen meines Teampartners gelandet, führe ich mit ihnen interessante Gespräche über Konflikte zwischen Nord- und Süditalien, Sport und die Vorzüge der Bocconi; und wir verabreden sogleich, dass ich als „Einheimischer“ heute Abend eine Barführung anbiete. Nach einem kurzen Spaziergang geht es denn auch zurück an die Arbeit. Die Pitch-Challenge von BDO wartet auf uns.

Ein Schweizer Traditionsunternehmen in Not

Hier konnten wir uns bereits ein wenig durch Lesen eines Briefings vorbereiten. Ein Schweizer Unternehmen namens Elmag mit weiteren Standorten in Spanien und China stellt elektrische Relais her und bezieht ggf. weitere von Partnern in Indien und Italien. Während in Bern hoch qualitative Produkte flexibel, aber langsam hergestellt werden, zeichnet sich Spanien neben ebenfalls hoher Qualität durch die Möglichkeit aus, auch kleinste Mengen herstellen zu können. Allerdings leidet der dortige Standort unter veralteter Infrastruktur und ineffizienten Prozessen. Die chinesische Fabrik schliesslich bietet niedrige Qualität zu günstigen Preisen; die italienischen und indischen Partner sind in der Mitte angesiedelt. Über den Markt insgesamt ist uns bekannt, dass Elmag zwar Innovationen entwickelt hat (so etwa SMS gesteuerte Relais), insgesamt jedoch modernere elektronische Steuerungen Relais langsam, aber sicher, substituieren.

Soweit so gut – mittlerweile voll in unserem Element beginnt unser Team routiniert die Strategiediskussion. Wir sind uns einig, dass nicht nur durch eine Vielzahl von existierenden Anbietern eines so einfachen Bausteins bereits heute ein enormer, ungesunder Wettbewerb herrscht, sondern mittelfristig Relais aufgrund des verstärkten Einsatzes von elektronischer Steuerung keine Rolle mehr spielen werden. Daher entscheiden wir uns, mittelfristig aus dem Markt auszusteigen und uns auf elektronische Steuerung zu fokussieren. Die finanziellen Mittel dafür wollen wir durch eine kurzfristige fokussierte Differenzierungsstrategie im bestehenden Markt sammeln – aus dem Standort in China wird wegen schlechter Qualität desinvestiert, Spanien wird restrukturiert und zum Testen neuer Produkte genutzt, in Bern findet die Serienfertigung statt. Zudem verschlanken wir das Produktportfolio um eine Reihe nicht relevanter (Anteil am Umsatz <1%) Produkte und erhöhen so die operative Effizienz. Gerade in dem Moment als ein lautes „Please stop now“ durch die Halle schallt sind wir fertig mit der Erstellung unserer Präsentation – diesmal hatten wir nur zwei Stunden!

Ein entspannter Ausklang

Andererseits ist das gar nicht so schlimm: Mittlerweile sind seit der Opening Speech um acht Uhr morgens schon elf Stunden vergangen und die Teilnehmer zeigen trotz gutem Willen erste Erschöpfungserscheinungen. Der beste Zeitpunkt also, um sich nach einem umfangreichen Abendessen wohl zu betten – doch halt, da war doch noch was! Die Bocconi-Studenten hatten das Angebot vom Mittag noch nicht vergessen, und so zogen wir unter den verwunderten Augen des St. Galler Abendlebends noch in die Oya Bar, um ein Bierchen zu geniessen. Vielmehr wurde daraus auch nicht, denn die allgemeine Müdigkeit macht sich nun auch hier breit.

„Fuck new customers, we gotta cut the costs“

Im Nachhinein vermutlich eine gute Entscheidung, denn am nächsten Morgen heisst es bereits, um 7.30 Uhr auf der Matte zu stehen – ich schaffte es gerade noch mit dem Gong in die Halle, um nicht den Beginn der Bâloise Präsentation zu verpassen. Diese hatte für ihre Challenge ein neues Konzept parat: Wir partizipieren in einer zweistufigen Simulation, die sonst auch zum Training für das Senior Management des Konzerns verwendet wird. Für eine vorgegebene Situation erhalten wir nun verschiedene mögliche Massnahmen sowie eine (eher ungenaue) Prognose über ihre Wirkung. Dabei gilt es abzuwägen: Die operative Kapazität des Managements ist beschränkt, man kann in jeder Stufe z.B. nur entweder ein neues Risikomanagement einführen oder eine Promotion veranstalten. Die Auswirkungen können wir ein Jahr später feststellen und ggf. Anpassungen durchführen.

Unser Team entscheidet sich schliesslich nach eingehender Sichtung der Unterlagen und nachfolgender Diskussion für eine Mischung aus Massnahmen für die Kundengewinnung und solchen zur Senkung des Combined Ratios (Summe aus Schadensleistungen und sonstigen Kosten geteilt durch die Prämien; wichtige Kennzahl im Versicherungsbereich) und geht mit einem guten Gefühl in die Kaffeepause.

Auch bei der Rückkehr bleibt die Stimmung gut. Wir konnten den Unternehmenswert um 50 Prozent steigern – phänomenal, denken wir! Nach Konsultation der benachbarten Teams stellt sich dann heraus, dass es sich um ein eher durchschnittliches Resultat handelt, andere konnten den Wert mehr als verdoppeln. In der detaillierten Übersicht werden schliesslich die Gründe ersichtlich: Ein halbes Prozent Einsparung beim Combined Ratio macht wesentlich mehr aus als ein paar neue Kunden. Oder wie es mein Gegenüber unverblümt ausdrückt: „Fuck new customers, we gotta cut costs!“ – so unsere erste Lehre für die zukünftige Karriere im Versicherungsmarkt. Zudem fällt auf, dass trotz eines zusätzlichen Motivationsprogrammes die Zufriedenheit der Belegschaft durch unsere Restrukturierungsmassnahmen im Keller gelandet ist, so dass auch hier Effizienzdefizite entstehen.

Mittlerweile gibt es auch konkrete Informationen über die Wirkung der jeweiligen Massnahmen, die wir zur Optimierung derselben nutzen. Damit erreichen wir schliesslich eine Steigerung des Unternehmenswertes um beinahe 100 Prozent, indem wir das Combined Ratio aus der Verlustzone bei 101 Prozent um fünf Punkte senken.

Präsentieren vor dem CEO

Damit liegt die vorerst letzte Challenge hinter uns – draussen wartet das Mittagessen. Am Nachmittag gilt es nun, die Resultate vor den hochkarätigen Jurys zu präsentieren: Geschäftsführer und Professoren bewerten unsere Resultate und geben danach umfangreiches Feedback. Das ist bei meinem Teamkollegen und mir meist durchschnittlich, Swarovski attestiert uns etwa handwerklich sehr gute Arbeit, doch „die Überraschung fehlt uns irgendwie“. Ein kleiner Fauxpas unterläuft bei der Pitch-Challenge: Hatte uns der teilnehmende Professor gerade noch für unsere Desinvestionsentscheidung bezüglich China gelobt („Viele Schweizer Unternehmen merken mittlerweile, dass es ihnen hier gar nicht so schlecht geht“), bekamen wir von BDOs CEO Werner Schiesser direkt ins Gesicht gesagt: „Also wenn Sie mir bei einer Pitch sagen, mein Unternehmen sei ein „Poor Dog“, dann werde ich ihnen ziemlich schnell die Tür zeigen!“ Ansonsten blieb der Nachmittag eher ereignislos, und wir freuten uns auf das Finale.

Über Bitcoins, Frauenquoten und Steuererklärungen

Dies auch, obwohl wir es schlussendlich nicht dorthin geschafft haben. Die „Eloquence Challenge“, eine zweistufige Debatte, verspricht spannend zu werden: Zuerst setzten sich die Halbfinalisten mit der Frage auseinander, ob Bitcoins staatlich reguliert werden sollten, um dann im Finale auf die Frage nach dem Für und Wider von Frauenquoten einzugehen. Schlussendlich kann sich das Team von der Frankfurt School of Finance and Management knapp gegen die einheimischen HSGler durchsetzen; beide überzeugten neben guten Argumenten auch mit einem soliden Auftritt.

Ohne viel Zeit zu verlieren gehen die Organisatoren denn auch zur Siegerehrung über: Neben den bereits genannten Gesamtsiegern werden nun auch die Gewinner der jeweiligen Challenges gekürt – und dabei wird mit humoristischen Sprüchen seitens der Preisverleiher nicht gespart. Nachdem ein Sponsor zum Unternehmensbesuch geladen hat, entgegnet der nächste gleich „Wir schenken unseren Gewinnern auch eine Reise, aber bei uns müssen sie keine Unternehmensführung über sich ergehen lassen“; BDO verspricht zudem, gratis die nächste Steuererklärung der Gewinner zu bearbeiten.

Einige wenige Teilnehmer erwischt man mittlerweile schon in Gedanken an das Abendessen und die Afterparty, die sie sich redlich verdient haben: In Meeting Point und Backstage zeigt sich schliesslich, dass Studenten aller Unis gut feiern können.

Auch für das Organisationsteam lief alles glatt

Hier können nun auch Helfer und Organisatoren entspannen: Aus Teilnehmersicht hat man selten einen so gut organisierten Event gesehen, insbesondere wenn man beachtet, dass das Business Game hier zum ersten Mal durchgeführt wurde. Falls es hinter den Kulissen Probleme gegeben haben sollte – die Studenten bekamen davon nichts mit.

Insofern sind dies auch gute Aussichten für das Organisationsteam des nächsten Jahres, das sich momentan noch bildet: Sie können sich auf die Vorbereitung einer einzigartigen Case Competition bestehend aus Studenten aus ganz Europa, Unternehmenspartnern verschiedenster Branchen und zwei Tagen purem Adrenalin freuen.