Ein Sprung ins kalte Wasser – so lässt sich die bisherige Amtszeit des neuen Armeechefs, Korpskommandant Thomas Süssli (53), wohl am trefflichsten beschreiben. In einer der selten auftretenden Lücken in seinem eng gestaffelten Terminkalender empfing der Armeechef Anfang Mai prisma in seinem Büro im Ostflügel des Bundeshauses zum Gespräch über Digitalisierung, Studium und seine ausführliche To-Do-Liste. Nicht einmal 100 Tage sind seit seinem Amtsantritt am ersten Januar 2020 vergangen, schon musste er den grössten Armeeeinsatz seit dem Zweiten Weltkrieg auslösen. Doch damit nicht genug, das Jahr 2020 wird der Schweizer Armee noch Einiges abverlangen. So soll diesen Herbst nicht nur die lang herbeigesehnte Volksabstimmung zur Beschaffung neuer Kampfjets stattfinden, die für sechs Milliarden aus dem Armeebudget bis 2030 schrittweise die in die Jahre gekommenen F/A 18 ersetzen sollen, sondern auch diverse interne Veränderungen. Die Weiterentwicklung der Armee (WEA), soll bis 2022 umgesetzt, eine Frauenquote von sicherlich zehn Prozent erreicht und die Armee generell modernisiert und digitalisiert werden.
Von «Schoggitruppe» zu Helden
Der subsidiäre Unterstützungseinsatz der Schweizer Armee, vor allem der Sanitätstruppen, zur Bekämpfung der Corona-Pandemie und Unterstützung der zivilen Behörden erfüllt wohl niemanden in der Armee zurzeit mit mehr Stolz als deren Chef. «Das funktioniert, die können das», ist sich Korpskommandant Süssli sicher. Als ehemaliger Sanitätssoldat und anschliessend Kommandant eines Spitalbataillons sieht er wohlwollend, wie das Ansehen der Sanitätstruppen steigt, von einst abschätzig als «Schoggitruppe» betitelten Armeeangehörigen zu den Helden des Alltags der letzten Wochen. Und diese Wochen waren nicht immer leicht, gerade wenn man bedenkt, dass Süssli bei der Auslösung dieses Ernsteinsatzes erst zweieinhalb Monate im Amt war – alles andere als ein sanfter Einstieg.
«Am Schluss macht die Miliz die Arbeit»
Trotz der ungewöhnlichen Umstände zu Beginn seiner Amtszeit sieht der Armeechef auch Vorteile in dieser schwierigen Situation. So konnten unter anderem die neuen Armeestrukturen unter der WEA in einem reellen Umfeld getestet, Optimierungspotential festgestellt und Konsequenzen gezogen werden – eine wertvolle Erfahrung. Nebst der neu eingeführten Mobilmachung per E-Alarm, einem Aufruf per SMS, E-Mail oder Telefon, wurde aber auch das Zusammenspiel der militärischen und zivilen Organisationen und das Hand-in-Hand von Miliz (Bürger mit jährlicher Wehrpflicht von drei Wochen) und Berufskorps auf die Probe gestellt. Aus den gesammelten Erfahrungen zieht Süssli einen besonders wichtigen Schluss: Egal welche Struktur die Armee habe und wie viel Vorbereitung auch hinter einem Einsatz stecke, schlussendlich mache die Miliz die Arbeit und dies dürfe man nie vergessen.
Als klare Konsequenz dieser Einsicht will er auch in Zukunft die bewährte militärische Auftragstaktik beibehalten, die jedem aus der Rekrutenschule nur allzu bekannt sein mag. Das heisst, die Armeeführung gibt Ziele vor, lässt den Unterstellten und der Miliz bei deren Umsetzung aber so viel Freiraum wie möglich. Zusätzlich zu den offensichtlichen Vorteilen von aktiver Zusammenarbeit und dem besseren Verständnis für eine Aufgabe fördere dies auch das Mitdenken der einzelnen Parteien und verhelfe zu einer effizienten und fairen Lösung. Gemeinsam mit allen im Einsatz stehenden Kommandantinnen und Kommandanten, die er täglich um 10:10 Uhr via Telefonkonferenz informiert, hat er dies in den ersten Tagen des Corona-Einsatzes selbst erlebt.
Schweizer Armee im Kulturwandel
Sein bereits vor Amtsantritt angekündigtes Ziel, in der Armee flachere Hierarchien und einen Kulturwandel umzusetzen, habe sich durch den Corona-Einsatz nochmals verstärkt. In den ersten Tagen des Einsatzes habe er festgestellt, dass die Wege zur Entscheidungsfindung, gerade beim Zusammentreffen von Miliz- und Berufskorps, noch zu lange sind und aufgrund dessen wertvolle Zeit verloren geht. Süsslis Vision: Entscheidungskompetenzen dorthin verlegen, wo es sie braucht und dadurch möglichst kurze Entscheidungswege schaffen. Dazu müssen auch nach dem Einsatz die Informationen für Entscheidungen dorthin delegiert werden, wo es eines situationsbezogenen Entschlusses bedarf, so der Armeechef. Auch auf die Nachfrage, wie er sich dies konkret in der Nach-Corona-Zeit vorstelle, hat der Korpskommandant eine Antwort bereit: Das Schlüsselwort dabei lautet «herunterbrechen».
Obschon er Wert darauflegt, Kommunikation im Einsatz und Alltag zu unterscheiden, vor allem aufgrund des Zeitfaktors, sei es gerade für längerfristige Visionen und Strategien entscheidend, Botschaften richtig zu übermitteln und diesen auch wiederholt Gehör zu verschaffen. Dabei setzt er abermals auf die Auftragstaktik und ihre Zwischenstufen. Es sei besonders wichtig, dass die verschiedenen Stufen, ob Bataillone, Kompanien oder ganze Territorialdivisionen, eine Gesamtstrategie verstehen, diese aber gleichzeitig für ihr Wirkungsgebiet anpassen. Mit diesem «Herunterbrechen» einer Strategie soll es jeder und jedem möglich sein, eine eigene Botschaft und Strategie aus dem Gesamtkonzept zu entnehmen, die den individuellen Anforderungen, aber auch dem grossen Ganzen zuträglich ist.
Eine Frauenbewegung in der Armee?
Anfang 2020 wurde Frau Divisionär Seewer als erste Frau in der Schweizer Armee in diesen Rang befördert. Sie übernahm das Kommando über die Höhere Kaderausbildung der Armee (HKA). Ihre Beförderung ist ein grosser Schritt in Richtung eines Frauenanteils von zehn Prozent. Das Ziel einer höheren Frauenquote, das Korpskommandant Süssli gemeinsam mit seiner Vorgesetzten, VBS Departementsvorsteherin Viola Amherd verfolgt, soll mehrheitlich durch direkte Kommunikation gelöst werden. «Es braucht Frauen, die es Frauen sagen», bringt es der Armeechef auf den Punkt. Egal ob Mann oder Frau, die Armee biete Herausforderungen, an denen man persönlich wachsen, sich weiterentwickeln und gleichzeitig etwas Sinnvolles für sein Land tun kann – dies wurde aber den Frauen bislang zu wenig aufgezeigt. Um dies zukünftig effektiver an den Mann, beziehungsweise an die Frau zu bringen, bedarf es gerade an Informationstagen einer grösseren Anzahl weiblicher Armeeangehöriger für den Austausch mit jungen Interessentinnen. Süsslis Plan trifft auf Zuspruch, allen voran bei den Sicherheitsdirektionen der Kantone, die sich für Besuchs- und Informationstage vor allem mehr Frauen wünschen. Der grosse Wunsch des Armeechefs sei eine Bewegung, die sich selbst trage und stetig wachse – Frauen holen Frauen zur Armee. Nichtsdestotrotz ist sich Korpskommandant Süsslivollauf bewusst, dass dies keine Lösung für die Bestandesprobleme der Armee ist. Das Bestandesproblem mit einer höheren Frauenquote lösen zu wollen, finde er grundsätzlich falsch und nicht langfristig erfolgversprechend
Übersetzer zwischen Militär und Politik
Durch die bei der WEA eingeführten Strukturen leitet der Armeechef den Corona-Hilfseinsatz nicht selbst, sondern verantwortet ihn lediglich und fungiert als Bindeglied zwischen Bundesrat und Armee. Dies gab Korpskommandant Süssli auch die Möglichkeit, auf politischer Stufe Gespräche zu führen und sich ein besseres Verständnis für die Zusammenarbeit zwischen Politik und Armee zu bilden. Sein Fazit lautet dabei erneut: Kommunikation. Um effizient zusammen arbeiten zu können, müsse die Armee der Politik die richtigen Informationen zur Verfügung stellen – und das in einer für die Politik verständlichen Sprache. Besonders wichtig sei dabei, dass die Politik die Konsequenzen eines Entscheides für die Armee verstehe und danach fundiert entscheiden kann. Nach einem politischen Entscheid sei es umgekehrt notwendig, den Entschluss aus politischer Sprache in die Armee zurückzuübersetzen, damit sie ihn umsetzen kann. Der Corona-Unterstützungseinsatz habe ihm dabei geholfen, besser zu verstehen, was es in seiner Rolle als Bindeglied und Dolmetscher brauche. Dies hofft Süssli dann auch bei der Problemlösung der Bestandesprobleme einsetzen zu können. Nach abgeschlossener WEA will er das System der Wiederholungskurse und Diensttage analysieren und gegebenenfalls Anpassungen vornehmen, wozu die Unterstützung der Politik unabdingbar sei. Radio mit Batterien Als der ehemalige Armeechef André Blattmann vor gut sechs Jahren für die Empfehlung, einen Notvorrat an Wasser und Essen im Haus zu lagern, belächelt wurde, hätte sich wohl niemand Szenarien wie die Verteilkämpfe anfangs der Corona-Krise vorstellen können. Bei seinem Amtsantritt hatte sich auch Armeechef Süssli einen eventuellen Ernsteinsatz anders vorgestellt, möglicherweise einen mehrtägigen flächendeckenden Stromausfall, aber nicht eine Pandemie. Und trotzdem, das Resultat bleibt gleich; die VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity‚ Ambiguity) Welt wurde zur Realität – eine der totalen Abhängigkeit. Zu Blattmanns Aussage nickt Süssli nachdenklich mit dem Kopf: «Er hatte absolut recht». Auch in unserer scheinbar sicheren Welt könne sich eine Situation rasch verändern, gibt der Korpskommandant zu bedenken – gerade in Bezug auf ausserordentliche Lagen. Diese nun hart erfahrene Wahrheit, hoffe er, schlage sich auch im Herbst an der Wahlurne zu neuen Kampfflugzeugen nieder. Man müsse zweigleisig denken, einerseits eine normale, gewohnte Welt mit üblichen Luftpolizeidiensten und Luftraumkontrollen sehen, andererseits aber nicht die Gefahr einer Krise, Katastrophe oder eines Konflikts ausblenden. Diese ausserordentlichen Lagen existieren und sie benötigen ausserordentliche Instrumente. Zur Liste des ehemaligen Armeechefs fügt Süssli noch hinzu: «Vielleicht noch ein Radio mit ein paar Batterien – man weiss nie, was passiert». From insight to impact – das HSG-Motto im Militär «Macht Militär und nutzt es als Chance», ist die Antwort des Armeechefs auf die Frage, welche Message er an Studierende habe. Im Hinblick auf eine typische Karriere eines Studierenden macht der Korpskommandant den Kern seiner Aussage deutlich: Mit abgeschlossenem Studium arbeite man vermutlich noch 50 Jahre im gleichen oder ähnlichen Beruf (insight). Diese Zeit könne man aber nutzen und von militärischer Führungsausbildung profitieren (impact). Im Gegensatz zu herkömmlichen Ausbildungen oder Kursen biete einem die Armee die Möglichkeit, praktische Führungserfahrung zu sammeln und täglich aus Resultaten, Konsequenzen und Situationen zu lernen. Nebst den klaren Vorteilen von Arbeitserfahrung in einer Organisation oder einem Stab könne man zudem lebenslang von dieser praktischen Ausbildung profitieren, anders als von zweitägigen Kursen, deren Inhalt nach einem Monat vergessen sei.
Friede, Freude, Raclette?
Von seinen eigenen Erfahrungen als Sanitätssoldat, IT-Spezialist und Sanitätsoffizier eines UN-Labors in Namibia profitiert der Vater zweier Töchter heute noch. Beim Gespräch spürt man, auch wenn er sich bestens mit IT und Onlinemeetings auskennt: Thomas Süssli ist ein Menschenfreund. So empfindet er es auch als Privileg, in seiner Position mit vielen verschiedenen Personen in Kontakt treten zu können und interessante Gespräche zu führen. Als ehemaliger Milizoffizier mit beinahe 30 Jahren Erfahrung kann er auch das Zivile gut verkörpern, speziell wenn es um sein Ziel geht, die Armee wieder näher an die Bevölkerung zu bringen: «Es gibt Zivilschutz, Zivildienst und auch eine «Zivil-Armee» – es sind die gleichen Bürger, die einfach einen anderen Dienst für die Schweiz machen». So sind ihm auch Truppenbesuche und persönliche Gespräche lieber als Büroarbeit. Nur bei der Frage zu Fondue oder Raclette zögert er, bevor dann doch Raclette gewinnt.